【独家】如何避开EMR推广实施的8个误区

【HC3i独家翻译】本文列举了美国外科中心(ASC)在推行EMR过程中遇到的8个常见错误。如果可以避免这些错误的话，EMR推行会更加顺畅，让外科中心真正从中获益。

　　1、缺乏战略计划。没有可行的战略计划，让EMR推行起来困难重重。一般来说，大多数组织机构都会有自己的商业计划、工作流程安排和信息技术计划,但现在他们却忽视了EMR战略计划。

　　“我很少看到有人把EMR计划与其他计划组合到一起，”Amerinet管理解决方案高级主管Marshall Busko指出。“我们一直强调,如果没有一个可执行的计划,那么你只是在追求政府扶持基金。而推行EMR可以显着改善外科中心的临床疗效和效率，但是首要的一步是把IT计划和商业计划对接起来。”

　　如果外科中心有一个完备的战略计划，就可以设置不同的标准来衡量推行成果，做到游刃有余。

　　“我们发现，推行EMR的最大挑战就是有些机构尚未制定明确的战略计划。虽然我们尽力在电子病历中还原与纸质资料上的相同信息，差异还是会产生,比如病人诊断信息等，进而对整个工作流程产生较大的影响。所以，提前考虑到这些是尤为重要的，” Amkai解决方案的总裁、主管兼首席执行官Joe Macies认为。

　　2、相关人员没有及时的各就各位。所有相关人员都应该参加EMR初始会议并参与全程推行。如果实在办不到，至少集齐员工、医师、护士和其他利益相关者的代表人员，集中讨论EMR所带来的影响，帮助决策后续工作。

　　“要让每个人都参与进来,”Busko先生说。“各个机构经常发布有严格领域限制的指令。要是在推出EMR之前，都能参与进来,那他们就可以商议出一个相当有凝聚力的战略计划，并且保持密切联系。”

　　医生们会有不同于办公室工作人员和护士们的独特视角，甚至专科医师与麻醉师的视角都会有所不同。这也包括EMR供应商,因为他们往往有明确的时间表和工作目标,所以应该保证他们和其他利益相关者保持同一进度。不过,并不是说，必须让所有的人在同一时间同步启动EMR。

　　“不同的机构会采取不同方法。通常情况下,排序是一个不错的选择。例如医院总是先从护士开始,然后是医生和麻醉师,这样他们可以从护理人员的获得更多的支持与帮助” Macies说,“排序有时候的确可行。然而，当真正决定推行EMR时，一定要确保所有人都做好准备，让推行工作尽可能顺利和成功。”

　　最后,不要忘了EMR该如何为患者和社区医生提供便利。

　　“在执行EMR后，社区医生就必须在新系统中录入新的患者信息了,”Busko先生说。“ASC同样会因此降低手术效率。外科中心需要向患者解释，从长远来看，电子病历会给人们带来更好的体验。”

　　3、忽视基础设施的限制。有些EMR推行失败，部分是因为缺乏基础设施。管理者必须考虑：他们是否有足够的空间和带宽来支持系统，EMR是否能与本地的医院和卫生系统衔接起来等。

　　“移动通信深入普及,所以拥有一套无线基础设施就可以使用更多的网上应用程序了,” Marshall先生说。“配备一套耐用的基础设施来联系社区中的其他人，应该有足够的带宽支持,一定在系统安装前就搞定它。”

　　推行过程中，外科中心很有可能想要放弃，再次使用旧的或便宜的设备。但是，升级新系统一般不会花费太多,还会让系统更完善。

　　“询问其他外科中心管理员所犯的错误,找出他们的基础设施中什么好用,什么不好用,”马歇尔先生说。“购买便携式设备和更大的显示器。要知道，基础设施是至关重要的,若是没有他们,其他工作无从谈起。”

　　4、让EMR适应老旧的程序和工作流程。这次EMR推行，正是改善那些收集和报告患者数据的老旧的程序和工作流程的最佳时机。EMR不可能符合旧的工作流程，必要的修复工作会降低推行难度。

　　“看看能不能去除不必要的操作步骤,清理系统垃圾,”Busko先生说。“你可以定制EMR中的内容来适应原系统,同时也要想方设法改善内部环境，提高效率。”

　　必须重视流程、数据输入和命名的标准化工作,让整个机构的人可以无障碍地交流EMR问题。

　　“如果你有一个大的办公室或多个办公地点,那就要及时更新数据名称,保证在商业智能(Business Intelligence，一种把数据转化为信息和知识的技术手段)和数据挖掘时获得标准的命名,” Marshall先生说。“这也有益于结果分析工作。”

　　ASC中的多数操作过程比较简短,外科医生可以实时输入信息。“多想一想，怎样使用新技术辅助工作,”Macies先生说。“外科医生不应该只是草草记下笔记或提示，稍后才录入。我们设计的系统是可以实时使用的。检查一下你的工作流程，让它与EMR的设计配合起来。”

　　5、欠缺员工和医师培训。培训工作至关重要，培训会让外科中心所有人更加顺利推行EMR。“很多护士听说过电子病历，但从未真正接触过EMR系统”，Macies先生说,“在某些情况下,他们都有点计算机恐惧症，用起来不怎么习惯。因此，培训和熟悉系统就变得非常重要。”

　　大多数机构都是先培训超级用户—一个部门的代表，再让他对其他人进行基本的训练。

　　“在机构的各个部门都应该有一个这样的超级用户，负责向其他工作人员介绍EMR的正确使用方法,”Busko先生说。“医生也同样要接受训练。随着先进的图像和直观界面引入系统,培训可以更充分的利用资源,而且让所有员工一直跟进新技术。”

　　一个最好的培训资源就是“测试环境”,它允许人们在真正使用之前就能接触到系统。人们进入系统，测试不同的功能,确保他们了解不同的界面和工作流程。如果犯了错误,他们可以做修改。

　　“正如最初的培训那样成功,我们发现要在推行EMR 6周到8周后重新接受培训且学习新功能是非常有用的,” Macies说。“我们发现,回顾、额外培训、展示新功能,有利于帮助机构接受和适应EMR。”

　　6、强调法规要求而非实际益处。当外科中心提到“政府要求我们这样做”而不是“这个系统对我们的未来工作有益”时,员工和医生就不太可能积极接受EMR。其实，他们应该意识到EMR的好处，认识到办公功能改进才是它推行的真正原因。

　　“几年前当办公系统从人工结算转换成计费系统时,曾经面临重重阻碍,后来大家开始认识到计费系统可以帮助他们恢复现金,”Busko先生说。“随着电子病历不断改进,那些有意义的都用来改良计费系统了。这样，他们可以获取更好的文档和编码信息。”

　　绝大多数类型的EMR允许供应商获取所有的临床信息，带着支持文档从计费系统中剥离出来，所以如果一项索赔指令生成后，不会因信息不全被保险公司拒付。

　　“如果在推行前期发现错误,就可以为程序员节省大量的工作，”Busko先生说。“开展培训,确保相关人员已经掌握了所有必要的技能。”

　　7、太依赖旧系统的报告。拥有多年经验的供应商已经习惯于旧系统的报告深度和解决方案;即使EMR能够提供更深入的分析结果和更实用的工具,他们也拒绝生产。这也是EMR推行和战略规划项目过程的一个难题。

　　“当你操作越来越熟练,EMR报告就可以提供非常有价值的信息，帮助实时完成工作目标,”Busko先生说。“这些报告及其作用常常被忽视,因为外科中心比较熟悉其他格式。不过，整个机构一定能从更精细的EMR信息中受益更多。”

　　大多数电子病历可以提供特定人或者特定功能信息，帮助管理员透彻理解每一个外科医生在外科中心的作用。如果没有这些信息，管理员就会在新市场中失去竞争力，因为其他供应商会检验和利用这些数据来降低成本和提高报告质量。

　　8、忽略契约中的履约担保。EMR合同条款中最重要的一条是履约担保。供应商必须按照合同要求提供服务，外科中心则应切实推行、完善系统。

　　“当前电子病历正在广泛推广中，供应商的资源已经捉襟见肘,他们新聘的人员对那些设备并不熟悉,”马歇尔先生说。“这些新人可能缺乏必要的专业知识，熟悉业务又需要更长的时间。有了履约担保, 如果供应商不能达到合约要求的话，你就可以实现自我保护，催促他们继续完善。”

　　由一名律师监督合同执行，保护他们的利益,确保各方如果不能有效协商则必须接受罚款。卖方应每年提供后续服务，如果他们不能完成，那么履约担保可以补偿医院的部分费用。