【独家】医院信息化建设也应理性消费

　　【HC3i独家翻译】美国医疗服务提供者每年在医疗设备上的支出超过了一千亿美元。相比之下，2011年400亿医疗信息技术交易额则显得相形见绌，但是此后市场正以令人惊讶的速度激增。市场研究公司RNCOS预测，到2014年美国医疗信息技术行业将增长24%，但是多位行业观察家表示，医疗护理设备销售速度保持个位数增长，但是后期可能放缓。

　　我们从供给方来看这个问题。医院和医疗护理系统的报销费用在不断减少，运营成本在不断升高，这些变化使得竞争优先权保持着一种微妙的平衡。

　　“我认为，医院不应该盲目地在信息系统上投入过多财力，”波士顿健康政策及财顾问邦妮·B·布兰克菲尔德指出。她曾在马萨诸塞州综合医院的技术评估研究所做过高级研究员，她指出，购买固定设备投资回报速度快。但是随着有意义使用计划的继续实施，违约行为将在三年后遭到制裁，因此他们将单独投资一种信息技术——电子病历，因为电子病历提高了护理水平，降低了医疗差错，实现了无缝护理。“你可以开展大众健康研究、测定质量，能够长期收益，因为按效果付费，才是获得回报的途径”。

　　没有一家值得信赖的医院会让自己服务出现冷热不均的现象。对于一些不断进取的医疗服务提供者来说，他们显然需要兼容并蓄，而非二者选一。其要点在于不要购买过多的固定设备，而是要学会理性消费。

　　于是，医疗机构最高管理层越来越重视技术评估专家，并逐步提升他们在医疗机构的影响力。技术评估专家负责搜索、提供数据，提出见解，进行可靠的成本效益分析。这些专家非常能干，效率很高，帮助临床部门避免发生代价高昂的错误，制定出与总部的战略方针、执行路线、临床使命相吻合的购买决策。

　　案例1：亨廷顿纪念医院信息系统采购评估流程

　　在授予任务后，这些专家就可以帮助终端用户解决尖端技术带来的复杂的监管问题。“我们将一些设备投放到临床部门用于进行某种诊断或治疗，在检查厂家的510(k)资格和上市批准文件时发现，厂家并没有在FDA备有产品记录。对我们来说，监管问题是一个大问题，将会导致产品召回、危害或警报等问题，”拥有625病床的加利福尼亚帕萨迪纳市亨廷顿纪念医院(Huntington Memorial Hospital)临床技术主任、医学博士、工商管理硕士伊莎贝拉·吉尔瑞斯指出。

　　吉尔瑞斯所谓的“我们”是指亨廷顿纪念医院的资本审查委员会。该委员会负责收集护理、财务、建设、信息技术、风险管理、采购、设备运转、安全等多个部门的意见，委员会主席由财务主管代表。

　　定制化的数据库提供无法预测的统计资料，再由两个总监级别的注册护士执行临床决策，最终就形成了公司的指导意见。吉尔瑞斯指出，“我们的临床代表可以直言不讳。这是件好事，只要他们提出了很好的问题，我们不会匆忙做决策。他们提出的反对意见常常造成拖延，但是最终的决策却比较好。”

　　委员会的方法还包括收集、审查临床部门的“需求清单”，然后把这些需求进行排序。这样一来，委员会就可以客观地根据医院高层的各种标准，权衡这些需求的重要性。委员会的底线是预购的产品是否具有合理的商业意义，能不能满足护理的实际需求。

　　由于所有的建议都要遵从客观的准则，所以不会出现什么争论。然而，吉尔瑞斯和委员会的临床代表还是需要会见申请部门主任。

　　管理者可能列出了10个愿望，而且全部设为紧急级别，吉尔瑞斯解释说，“这时我们就要进行反推。”她的团队帮助科室的主任根据实际需要，对愿望清单的优先级进行排列。这10项中每一项的商业案例是什么呢?是现行的设备出现故障，不能正常工作或者维修费不断增加吗?大多数情况下，采用资本审查都能取得良好的效果，即便那些异议者也改变了自己的看法。

　　亨廷顿纪念医院的资本审查委员会的另外一个管理要素就是在整个财年禁止紧急采购。所有通过审核的项目共投入两万美元，邀请至少三名厂家参与竞标，报价流程提供了一个缓冲，不会出现虚高的报价。即便如此，医院仍然没有建成万无一失的金融风火墙，“我们仍有紧急采购的情况。我认为，不可能一下子完全避免这种情况的发生，”吉尔瑞斯表示，“但是，紧急采购的数量会越来越少，而且花销也越来越物有所值，”委员会对这个方法进行了微调。

　　吉尔瑞斯迅速指出，对于那些费用高昂的采购，只要价格合理，委员会也会毫不犹豫地买单、她介绍了最近发生的一个例子。委员会对连续压缩护腿装置进行了评估，这种装置可以用来降低卧床病人发生深静脉血栓和肺栓塞的风险。

　　在征求决策医生和实际患者的意见后，小组成员将选择方案定为两个，但是最终选择了“那个非常昂贵的设备”。她回忆道，“我们不仅考虑了用户功能，而且还考虑到患者舒适度、医生与设备的交互问题。”对于团队是否关注价格问题，她表示：“如果我们总是选择最便宜的设备，资本审查过程又有何意义呢?”

　　案例2：三一卫生系统信息化采购优先级制定准则

　　三一卫生系统总部位于密歇根州，拥有49家医院，遍及10个州。这个系统也在着手处理新兴技术带来的优缺点和适应性问题。该系统的技术评估主任Charles Torrens把自己的学科视为科学，把错误视为艺术。查尔斯·托伦斯是公司总部临床工程部门负责流程的两位全职技术评估主管之一。

　　“我们所做的77%的决定来源于临床审议，”托伦斯表示，“我们坐下来与科室主任进行商讨，了解他们查阅的案例、他们使用设备的数量以及模式等情况。”

　　三一卫生系统的评分系统将实施紧急程度纳入到审议流程中，与竞技体育裁判颇为相似。技术评估人员给每台医疗设备确定一个“更新指数”，表示医疗设备的状况。更新指数表示各种因素的总和，每个因素都有一个最大值。例如，“可能的财务影响”，比较可能的收入和花费，通过计算得出最大值为16分。根据市场上可比的新技术，可将“技术水平”因素最高定为14分。替换指数越高，就越紧急。

　　这个方案需要预测三年内的需求，因为托伦斯指出，“绝对不能比今天技术界淘汰的设备还要陈旧。”

　　对于新兴技术，托伦斯指出复合手术室就是一个突出的例子。“这是很受欢迎的新兴事物。”他和他的团队正在制定一个模板，概括出安装标准。“我们正在调查各种各样的案例，这样就能更广泛地构建系统，同时保障功能性更强，”他说。他们的根本目的就是确保“复合实验室不要像现在一样被束之高阁。”

　　构建复合手术室大约耗费500万美元，这是“医院最贵的地方，我们要特别谨慎。”

　　托伦斯表示，他所在部门的职责不是同意或反对某次申请，而是为管理者提供一个工具——这个工具拥有很多优点，其中一个优点就是可以帮助管理者应对观点强硬的人。“比如医生的苛刻要求。”如果医生的请求遭到拒绝后，他们可能威胁说要让诊所搬家。“我们必须了解这种情况，但不要介入其中。如果介入这些问题，就不能了解事实真相。管理者需要做出正确的固定设备的决策，他们需要证据。”

　　总结：医院信息化项目评估应该普及

　　吉尔瑞斯和托伦斯都表示，技术评估流程过几年可能会包含小型的项目采购。即使财务清单和评估数据库不能合二为一，也希望能联系在一起。这听起来很难，因为财务清单的信息储存在复杂的维修管理系统中，而评估信息的记录方式会进行修改，而且更为简单。

　　托伦斯还希望项目管理者能够把精力集中到建设、升级新兴技术和电子病历设备整合的评估方面。

　　他同意布兰克菲尔德的观点。“返还给医院用于遵从有意义使用的费用应该用于信息技术项目，以提高效率、成本控制的能力和患者的安全性。”

　　“我们正在制定用于2015年前电子病历的升级、运行、维护工作的预算，”吉尔瑞斯表示，“我们有一项单独的预算针对固定医疗设备。”她所在的机构会因为支持电子病历项目使一些设备项目延期。她说：“但是也有可能出现长期延误置换工作的不合理现象或者推翻已经通过的资本审查的决策。”

　　换而言之，2015年前一定能实现兼容并蓄而非二者选一。