别误读了公立医院法人治理结构

  复旦大学医院管理研究所所长 高解春

　　对于探索中的公立医院法人治理结构和专业化管理问题，只有站在现代管理需求、全球发展趋势、医院健康发展的角度，才有可能理顺思路、转变观念，进而引导公立医院坚持公益性，提高运营效率，实现科学的可持续发展。

　　正确解读“公立医院法人治理结构”

　　论及公立医院的法人治理结构，很多人会关心医院是否增设理事会，医院理事长由谁担任,党委书记是做理事长还是监事长等等。也难怪,在人治框架下惯性运作的人们,往往会产生一些对公立医院法人治理结构的误解。

　　实际上，法人治理结构是调整公立医院所有者、经营者及其利益相关者各自责、权、利的一个体制性框架，它只有在所有者和经营者分离时才产生。公立医院作为事业单位和组织法人，更要通过法人治理结构，对公立医院的所有者、经营者、相关利益者各自的决策、执行、监督、激励、约束等有总体的机制安排，才能使公立医院获取最大社会效益及根本保证。

　　纵观国外公立医院法人治理结构，无论是委托管理、利益相关方管理，还是新公共管理模式，在院长经营层上面普遍有个类似理事会、委员会那样的决策或议事机构。此类决策或议事机构，多由政府委托任命，由社会贤达、医生、社区代表等多元结构组成已经成为趋势，也往往是由非政府官员担任理事长或委员会主任。如此法人治理结构下，政府将公立医院的资产经营权让渡给决策层，决策层在保留重大决策权和监督功能的前提下，再逐级让渡给医院管理者，使公立医院的规模资产聚和、资产效率提高成为可能。由此，也完成了公立医院管理上的政府、决策层、管理者的逐级监督和激励约束，使公立医院管理的责、权、利真正到位和发挥最大效益。

　　公立医院法人治理结构管理的另一个重要命题，就是落实医院管理自主权，明确公立医院院长的权责。在有效监管的前提下，更重要的是将医院的人事管理权、内部结构设置、中层干部聘任乃至医院副职推荐、薪酬分配、年度预算执行等自主权真正下放给医院院长，改变过去行政管理部门过多干涉、报批审核繁多等弊端。法人治理结构应当明确医院院长对医院的日常管理、资产运作、医疗行为负有管理责任。通过如此简政放权、扩大医院自主权、落实院长独立法人地位，已使诸多国内外公立医院办医主体达到了公立医院公益性落实、医疗质量保证、学科建设加强、服务效率提高、费用成本降低的理想目标。

　　专业化管理是必然角色

　　专业化管理是管办分开后公立医院办医主体的行为准则，也是这一角色的核心所在。国务院在《关于大力推进城市公立医院改革试点的建议》中明确提出：现代医院是人才、技术、资金密集的机构，是高风险的行业，必须加强专业化、职业化、精细化管理。

　　无论是统一资产和行政隶属下的医院集团，还是属地化、跨行政隶属的医院管理机构，无论是医院决策层，还是医院院长本人，实现在医院法人治理结构下，从发展规划、资产管理、绩效考核、责权落实、机构设置，到干部聘任、人事管理、薪酬分配的更为专业化的现代管理，是医院发展的重要命题。而集团内的资产设备共享、学科人才整合、医疗资源盘整、医疗信息共享、跨医院的学科专业管理等，更是办医主体专业管理的方向。香港医管局面向全球招聘，最后从澳大利亚请来CEO。许多国家把公立医院集团委托给第三方专业管理机构管理。这些，对我们太多政府行政管理色彩的医院管理应该有所启迪。

　　公立医院的战略定位、规划目标、实施策略等是医院发展的灵魂与统领。公立医院办医主体应当组织各下属医院编制规划，以增强公益性和核心竞争力为发展主线，对于规划内容应有实施举措和量化指标。规划应当对医院总床位数、医护比、床护比、服务量、患者满意度、医疗费用控制、学科人才建设等均有量化指标。如此才能对公立医院的功能定位和健康发展有正确的导向作用。

　　只有制定一个规范、统一、公平的方法衡量各医院和院长们的绩效，才能达到正确引导、奖罚分明的全面绩效管理目标，这是公立医院专业化管理的一个亟待解决的问题。国内外诸多办医主体绩效考核的实践证明：遵循坚持公益性的医院发展规律，将定量与定性衔接、纵向和横向结合、多角度多层次综合分析以及绩效考核结果与医院管理奖惩挂钩等作为院长聘任的重要依据，就能使绩效考核成为引导公立医院坚持公益性的向导，进而客观评价院长业绩，构建科学的医院管理者激励约束机制。

　　公立医院作为国有资产管理和运营的责任主体，必须以资产运营的预算为抓手，规范医院收支和运营；应当明确要求预算以规划为依据，与工作计划相结合，强调预算编制科学化和预算执行的规范化。如此形成以规划为统领的科学化战略管理、以考核为抓手的专业化绩效管理、以预算为基础的精细化运营管理，这才是公立医院办医主体管理的必然与关键。