耶鲁大学纽黑文医院：改进患者出院流程 提高医院绩效

　　【HC3i独家翻译】医院如何通过确保更强大的接诊量来提高效率以避免增加病床数？又如何能在这样做的同时提高医疗安全，医疗质量，病人和工作人员的满意度及财政收入？这就是耶鲁大学纽黑文医院（YNHH）所面临的问题，在这里导致病人出院进度缓慢的部分原因来自于医生招聘和项目开发这些已暂时超过设施发展的问题。由于出院是医院业绩奖励的审核项目之一，对所有员工和管理人员占80％的年度绩效奖金，YNHH鼓励更便捷的出院手续。

　　正确的流程框架

　　YNHH首席运营官Richard D’Aquila积极的领导着新举措，任命一个多科室指导委员会为最终决策者。护理领导在指导委员会会议之前进行每周例会。安全是首要任务。

　　第二个优先任务是“积极管理”组织的资源。积极管理包括设定明确的期望，分配工作，并及时确定差异和问题。一线领导和员工每天会面评估日程表（“集会”）和日常运作报告。责任制是由目标和时间框架的数据驱动产生的。

　　咨询公司Carpedia在项目启动前进行了一次“机会分析”，以量化的财务业绩确定特别受益的范围。五名咨询顾问用了三个星期的时间才完成。每一个功能和支持领域都有设定的结果，例如：病房周转时间（环境卫生服务）和周转时间（患者运送）。顾问们指出，作为主数据库指标的平均住院时间（ALOS）从5.23天减少到了5.02天，主要针对于成人内科和外科患者。

　　护理部主任量化差异的原因。科室每天三次每次10分钟例会来评估哪些患者可以出院，哪些克服障碍后可以出院，如转去养老院或组织车辆回家。

　　下面是在2008年7月开始的两年间所取得的成果：

　　?2009年初至6月，平均住院时间（ALOS）从平均5.23天下降到5.02天

　　?尽管在急诊量大幅增加的情况下，被急诊处收治住院的病人住院时间（LOS）下降了25分钟

　　?上午11:00出院的百分比平均提高了50%，从12％提高至18％

　　?出院时间缩短中间值为45分钟

　　?麻醉后恢复室住院时间减少了约25分钟，而且根据过去九个月的情况显示可以进一步改善

　　?第一优先分配床位的周转时间平均缩短了35分钟

　　?尽管新增了肿瘤医院楼，病人运送时间仍保持在30分钟内

　　适当的支持人员和系统

　　机会分析针对当前流程设立了绩效差异相关的目标和时间框架。七人行动支持（OS）部门提供咨询，行为审计，支持和指导。执行控制的建立是为了让管理人员监督和优先考虑临床和非临床管理人员的任务。日常运作的支持人员设置了一系列均衡的关键绩效指标来比较实际的表现与计划的表现。

　　医师的参与

　　YNHH以两名医师、一名护士、一名药剂师和一名财务分析师充实了顾问小组（其中缺少医生和护士）。不同的服务项目要“拥有”自己的床位。床位位置的集中对于减少麻醉后恢复室（PACU）和急诊室等候时间更有效。

　　第一年，办公室副主任兼任督导委员会主席。他为医生解释了基本的前提，即通过每天尽早让患者出院以减少麻醉后恢复室（PACU）和急诊室的拥挤情况。当患者在当天晚些时候入院时内部工作人员不能及时治疗这些病人。资源的分布不合理，因为内部工作人员在忙于出院摘要，处方单和出院后护理的建议。提早出院的倡议与预定的教学计划有冲突。

　　在病人安全流程的倡议下，出院流程现在在预定出院前一晚就开始了。住院部的人员聚集在一起并确定可能出院的患者，将可以促进提早出院的因素汇集在一起，比如通知家人。

　　绿色、黄色、红色指示标志用于出院前一天来预测翌日能出院的可能性：

　　?绿色表示很可能翌日康复出院

　　?黄色表示临床上已准备好可以翌日出院，但这种准备可能随时被影响，例如：是否能够忍耐忌口食物或等待化验结果。

　　?红色表示临床上不太可能翌日准备出院，或者还没有提供适当处置

　　处置要求跨科室的团队就双方的临床状况和适当配置资源进行紧密的沟通交流。成功减少等候时间产生的级联效应支持着病人安全流程的倡议。

　　责任制和透明度

　　顾问们每周与YNHH领导班子会面。督导委员会领导大部分的工作。顾问罗列出哪些工作上周已经完成，哪些是要在未来两周内完成。顾问团队使用仪表板，目标和审查后的差异确定业绩评估。 （见YNHH执行接诊力平衡记分卡摘录图表。该记分卡记录了截止至2010年11月6日的周接诊量）。

　　科室和部门使用固定模板向督导委员会报告，并设置期望的结果。例如，上午11:00被定为目标，因为这个时候手术室、麻醉后恢复室及急诊室挤满了等待治疗的患者。其目标是提高患者早出院的比例，而不是要更改所有患者的出院时间。病人出院时间的中间值从下午3时提早至下午1:30。

　　经验教训

　　YNHH取得了接诊量增加而员工岗位不增加的显着效果，从而造福病人可以及时得到适当的床位。

　　督导委员会由一位受人尊敬的医生领导，其中一半的成员是医生，以确保认同感。有资料显示，使用新的日程表和目标的结果是患者在冷板凳上等待治疗的时间缩短了。而成功减少等候时间为医生日程表的变革提供了支持。透明度和责任制主要是通过成立一个有最终决定权的强有力的督导委员会实现的。

　　在实施横跨多部门及改变日程表与工作流程重点的新方法的过程中很重要的一点是，额外的资源，无论外部顾问还是内部关键人员都被临时调动。在内部和外部的咨询服务撤回之前可持续发展得到保证和实施（虽然他们还是可以根据需要被调回）。

　　为了确保病人安全流程倡议的持续性，YNHH高层领导已经与各进展结果负责人设定例会，处理可以改进的新领域。其中一个领域是患者护理转型的倡议。 YNHH的护士现在已经熟悉病人安全流程的方法，相信这些新举措将不是主要集中在削减成本了。