南京明基模式初探：医和药彻底分开

　　李焜耀在接受本报记者采访时表示，希望建立明基自己的模式，“我不希望南京多一家鼓楼医院而已(南京知名的三甲医院)，明基医院应该是有自己特色的台资医院。”

　　南京明基医院投资者分别为台湾两大企业集团——王永庆的台塑集团和李焜耀的明基友达集团。

　　而值得注意的是，与长庚医院至少还需要等待一年才能获得厦门医保定点不同的是，明基医院甫一开业，就获得了南京医保定点。

　　在医改正式拉开之际，来自长庚和明基对中国大陆医疗卫生服务市场的制度空间的开创已经不能小觑。

　　一个大陆医生的选择

　　南京明基医院眼科主任的刘文斌在门口犹豫了一阵。

　　“跟医院方面说好了，先试着干3个月，看看是不是合适。”刘文斌笑着说。三个月“见习期”刚过，他决定留下来，并在明基医院附近的小区购置了一套房产，妻子孩子都将从安徽迁往南京。

　　在明基医院之前，刘文斌曾在安徽省立医院眼科工作近十年，以微创白内障手术的技艺在业界闻名。

　　“要处理各方面的关系，觉得很累。”刘文斌说，对于曾经在美国学习工作几年的他来说，更能适应的是关系简单，单纯看病的外部环境。

　　这个时候，正在开业筹备期的南京明基医院找到他，希望他能够去明基医院工作。

　　最担心的还是病源不够，医学是一门经验科学，对于一个医生而言，手术的机会至关重要。如果长期病患不足，医生就得不到及时而大量的练习，医术会变得生疏，时间长了就荒废了。

　　“刚刚开始试营业的时候，病人真少，一个星期只有几个，那时候心里是真的着急，每天就对外面的窗户看着，希望能多来几个病人。”刘文斌说。

　　几个星期后，病人的数量逐步增加，到5月12日明基医院开业时，已经基本可以保证一天20多个病例了，而台湾人的管理也没有想象中那么严苛，工作关系简单。

　　刘文斌说，医师需要添置什么设备，打报告上去，讲明理由，基本都可以迅速到位。不同以过在公立医院，需要层层审批，时间长而复杂。

　　明基模式：医保定点曲线获得

　　明基友达集团董事长李焜耀告诉记者，作为业外资本，明基集团开设医院的原始冲动，来自于“自身需要”。

　　2004年提出申请，2006年拿到卫生部的批文，再到如今第一家明基医院开设，耗时4年多。

　　李焜耀表示，以台资的身份在内地开设医院，“比想象中难很多”。由于开设三甲综合医院，对南京当地的医疗机构有一些冲击，政府主管部门的态度也较微妙。

         明基医院选择了一条“曲线”策略。事后证明，这是非常聪明的做法。

　　2005年10月，明基托管了南京港务局下属港口医院，这家二级甲等医院，因经营不佳，已连年亏损。明基进入后，首先完成了整体性装修改造与设备升级，随后将台湾医师与医管团队引入，提高了医院服务品质和技术力量。病员数比以往有明显提升。随后，当地一家一级医院江北医院也被纳入到明基医院体系内。今年3月的营运数字显示，这家医院基本实现了收支平衡。

　　“这两家医院，我们两年投入了1200万。”南京明基医院的执行长陈贻善告诉记者，经营不佳的社区医院是无人愿意接手的摊子，明基接手，不仅可以借此了解医疗基层医疗卫生的现状，同时也向政府部门表达诚意。

　　正因为两家医院不错的运营成绩和良好的口碑，南京明基医院一开业，就拿到了民营医院梦寐以求的医保定点。

　　切断医生与厂商之间的联系，医生的收入公开透明，如果发现违规，直接面临被开除的危险。陈贻善说，对这方面他们有很好的经验。

　　“医师不要成为药商开药的工具。”陈贻善坚定地说。医院下设的药事委员会将对医生严格监管，开药都只提成分，不提厂商。如果发生医生收受红包，马上请他(她)走人，没有丝毫回旋的空间。

　　医生收入是个敏感话题。对于这一点，明基医院方面不愿多谈。记者多方问询了解到，在南京明基医院，台湾主任医生年薪100万，内地主任医生年薪50万，一般的医生年薪10万左右。

　　本报记者获悉，投资11亿元的南京明基医院，未来几乎每月仍要再投入五六百万。明基集团说已经做好亏损十年的战略准备。

　　李焜耀对记者表示，明基医院运营初期不重盈利，但希望几年后医院这块可以滚动发展，实现自我盈利，不要成为集团的负担。

　　台湾医改样本

　　南京明基医院的执行长陈贻善博士，曾先后供职于台湾长庚医院、台湾中国医药大学附设医院，从事医院行政管理达25年。对台湾医疗体系和内地医疗体系研究颇深。

　　他告诉记者，内地既有的医疗体制下，公立医院存在很多问题，而其中很多问题正是台湾医疗界20多年前所经历的。政府投入不足导致医疗资源供给短缺，“以药养医”的公立医院依靠垄断地位维持收益，高昂的医疗价格令患者不堪重负，医患关系紧张一触即发，如此恶性循环已是积重难返。

　　当时，台湾的医疗体系中，公立医院占80%。而当时整个社会医疗体系的混乱、医患关系的紧张，和今日大陆的情况如出一辙。

　　台湾的药方是什么？引入民营资本进入医疗体系，以鲶鱼效应带动公立医院改革，进入良性竞争。

　　1983年，台塑集团兴办长庚医院，岛内医疗风气为之一新。“塑胶大王”王永庆以其父之名命名这家民营医院，取效美国医院模式，引入台塑集团企业式的效率管理。管理模式的核心就是以患者为中心，类同于企业以顾客为中心，实行的主治医师责任制则类同于产品质量责任制。

　　陈贻善说在台湾医疗最大的两大体系——“长庚系”和“中国医药大学系”都有丰富的管理经验，这也是明基医院最为看重的。

　　经历约三年的亏损期后，台湾长庚医院最终获得每年15%的利润率，成为台湾最赚钱、同时也最令病患满意的医院。台湾各大企业集团则纷纷效仿，民营医院一时风行。当时，国民党元老陈立夫所开办的多家民营医院长期经营不善，其管理模式亦与公立医院相近。1995年左右，陈立夫名下中国医药大学附设医院引入“长庚模式”，此后所设十余家医院，均取得成功。

　　面对民营医院的强势竞争，台湾公立医院的市场份额不断下降，最终被迫改革，以著名的台大医院、台北荣总医院启动改革为标志，台湾的医疗服务业就此提高效率，进入良性竞争。至今，岛内80%的医疗份额为民营医院占据，公立医院仅占20%，和改革前实现倒挂。