湘雅医院探索精益管理

□本报记者 王潇雨□

近日，中南大学湘雅医院即将迎来110岁华诞。这所历史悠久的医院，正在运用现代化管理方法，提高医疗质量和运行效率，探索创新内部管理模式和理念，改善医患关系，为医院发展注入新的生机和活力。
有效沟通 给患方足够重视
82岁的杨老先生是典型的“多病共存”患者：膀胱癌、肾萎缩，合并冠心病、高血压、糖尿病。前不久，老人身体状况突然不好，家人把他送到湘雅医院急诊科，为要不要做手术争执不下，但要求医生一定要治愈老人。
老人病情危重、预后差、风险大，家属情绪激动，如何有效沟通？接诊的主治医生拨通医务部的电话汇报情况。负责高风险患者谈话的医务部副主任丁宗烽马上召集律师、心理医生、主治医生和麻醉师到医院专设的谈话室，与家属详细沟通老人的病情、治疗方案、预期预后及风险。
“这场谈话超过一个半小时。我们为家属做决定提供尽可能多的依据，同时让家属对不良预后做好心理准备。我们采用视频、音频、纸质3种方式实时记录，给医患双方必要的约束。”丁宗烽说，家属全面了解老人情况后，决定放弃手术，并感谢医院的重视态度和良好沟通。
这种针对高风险患者的谈话制度从2012年起施行，截至今年9月，该院累计就4627名高风险患者与家属进行了全面沟通，没有发生一起恶意纠纷。丁宗烽介绍，医院还设立了一站式投诉接待中心，统一接待处理各类投诉，并引进专业律师事务所，对突发医疗安全事件实施24小时应急指导，对高风险纠纷病例进行全方位风险管控。
全病程管理 提高医患友好度
湘雅医院着力为患者提供更多便利。2010年，该院院长孙虹率先提出“非医疗服务”概念，即除基本诊疗护理外，提供安全、便捷、愉快和舒适的就医环境，改善就医感受，促进患者康复。该院成立病友服务中心，统筹负责非医疗服务工作，评价办、门诊部、医务社工部、事业发展部等部门共同配合，从院前准备、院中服务、院后随访和社会公益4个方面，探索全病程服务闭环模式。
该院副院长雷光华介绍，为节约患者入院前的时间成本，医院建立了国内第一家大型公立医院24小时呼叫中心，为患者提供9种预约挂号途径，并实施自助机服务、无线WIFI、就诊导航、智能分诊等方便就医措施。2015年，医院成立院前准备中心，对全院普通病床进行集中统筹管理，医生开出住院证后，院前工作人员把需要住院的患者信息录入床位预约登记系统，就可根据信息协调床位，并指导患者做好住院前的相关检查。对住院患者，由专业公司提供外勤、陪检、护理和陪护等服务。患者出院后，医院安排专人进行电话、短信随访。（下转第2版）（上接第1版）
该院还成立了医务社会工作办公室和挂靠医院的湘雅医学与健康基金会，组织了2029位注册志愿者和322名社会志愿者，为患者提供社会公益服务。
2015年，该院实施国内首个三级医院医患友好度评价体系项目，建立从流程、服务、沟通等多维度评价医院服务的指标体系。依托项目，2015年启动全病程服务管理云平台，由个案管理师对患者实施院内外全程全人照护。
为了解患者反馈，医院2011年聘请社会专业公司开展病人满意度第三方调查。每个月对出院和门诊患者进行一次，并奖励排名前5位的科室。在2014年3月国家卫生计生委公布的患者、护士对医院满意度第三方调查排名中，湘雅医院均排名全国第5位。
变办为管 后勤服务更高效
2010年4月，湘雅医院新医疗大楼启用。28.5万平方米的大楼如何省水省电？该院后勤办主任刘剑辉介绍，大楼在设计之初就全面筹划解决这个问题：屋面、外墙、地下室顶板添加保温层，门窗采用断桥铝合金镀膜中空隔热玻璃，尽量保暖节能；门诊大厅采用中庭广场，加以遮挡的透光顶棚和帷幕玻璃等，减少人工照明；在面积较大的门诊、医技人员密集地区，采用全空气空调系统，节能还能防止交叉感染；电梯无人乘坐时自动停止，内部照明灯和风扇等自动关闭；卫生间采用变频供水系统辅以感应、延时控制等技术，可节约30%左右水资源……
该院通过建筑能耗监管平台的1207个监测点位，对医院能源使用情况进行分项、分功能和区域在线监测及统计分析。5年来，该院单位面积综合能耗、人均综合能耗和人均综合能耗费用累计分别下降17.68%、22.74%和1.84%。2013年，该院获批“国家节约型公共机构示范单位”，全国仅5家部属医院获奖。
新大楼启用后，该院后勤保障系统压力骤升。后勤服务有1066个工作岗位，每年要支出7995万元的人力成本。如何降低人力成本？该院决定将后勤外包出去，由“办后勤”向“管后勤”的模式转变。
湘雅医院副院长范学工介绍，该院将后勤保障系统按照服务功能划分成24个服务模块，通过公开竞标，引入20家后勤服务公司进行管理，同时成立项目监管小组，对每个托管公司进行专职监管。“这样一来，医院仅需配备109名懂技术、善管理的正式员工作为专职监管人员，便可以保障全院后勤正常运行。”该院财务人员算了一笔账，改革后的医院后勤服务系统共减少后勤岗位960个，每年可节省人力成本3500万元～4000万元。
据了解，医院还依托物联网技术搭建了后勤综合服务平台，对各类后勤服务的供求信息进行精准分析、决策处理和统筹调配，科学考核各专业服务公司服务质量。
改革用人制度 激发内部活力
用人是一门学问。合同工和正式工如何分配管理，湘雅医院有自己的办法。
孙虹介绍，过去医院的合同护士合同到期就要重新聘用一批。护士没有归属感，医院培养新手又影响效率。为此，该院规定，合同护士聘用期满后考核合格即转为正式职工。2016年，已有100名合同护士顺利转岗。目前，该院正式职工超过5000人。“医生、药师、护士、技师和管理者都是正式职工。而医疗辅助、临床支持、监管部门等都聘请社会专业人员。让专业的人做擅长的事大大提高了医院的运行效率。”同时，该院还通过更新绩效评估制度，促进医、教、研系统人力资源优化。目前，新任科主任一半是45岁以下的年轻人。
孙虹表示，在政府投入有限的情况下，医院应该自力更生，借鉴先进管理模式，优化院内流程，提高医院运行效率，加强财务内控制度管理，减少浪费。“让患者受到重视，感到满意，同时让医护人员工作愉快，得到相应的回报，是医院管理者必须考虑的问题。”