□首席记者 闫 龑 通讯员 李 霞□
近日,亚洲医院管理联合会官网公布了2016年亚洲医院管理奖的获奖名单。江苏省无锡市第二人民医院作为中国大陆地区的代表再次登顶,从参评的15个国家92家医院中脱颖而出,捧得2项亚洲医院管理大奖。
该院院长易利华说,勇于为医改难题破局,才是医院管理创新的真正意义。近年来,无锡二院在医院管理“深水区”攻坚克难,陆续推出高值耗材管控、取消门诊输液、治理医院管理顽症、调动医务人员积极性等改革创新举措,提升医院管理效能,方便百姓就医。
■高值耗材使用每月发“粮票”
加强高值医用耗材应用管理,建立规范的高值医用耗材临床管理制度,是无锡二院的一个改革亮点。该院采购中心主任卫蕾说,医院制定了《关于加强高值医用耗材临床应用管理的实施意见》,实行月度定额管理制,定期开展高值医用耗材临床应用监测与评估。
卫蕾介绍,医院将去年同期的高值医用耗材使用率、使用金额等下浮一定比例,同时考虑新技术、新项目的开展情况,科学制定本年度的月份定额,对临床科室高值医用耗材使用趋势进行分析,对使用量异常增加、使用率连续位居前列的品种及时采取有效的干预措施。
“月度定额就像每月配发给科室的‘粮票’,在实际运行过程中,主要的高值医用耗材,比如心内科支架、普外科吻合器、骨科钢板、眼科晶体等,医院还会进行半月用量提醒;月度定额的用量达到一定比例,医院会进行书面告知,超过定额之后的使用则需要审批。”卫蕾说,超额后使用要经过科学论证、院领导审批,无疑给高值耗材加了一道保险栓,“月度定额也会根据实际情况进行微调,原则就是不能影响技术开展和患者合理使用”。
统计显示,今年以来,该院高值医用耗材消耗量逐月明显下降,有效提高了临床合理性使用,控制了医疗总费用支出。
■“啄木鸟”行动治“顽症”
“有些问题说大不大、说小不小,就是解决不了。”易利华说,医院针对群众最不满意、最常见、自己最改不了的医疗服务顽症,制定了两个准点(准点手术和准时开诊)、两类沟通(医患沟通和健康教育)、两种行为(手卫生和院内会诊)、两项前移服务(床旁结算和送夜餐)共8项社会服务承诺项目,着重解决诊疗过程中的难题。
过去,首台手术时间存在不准时,不仅病人苦等、家属焦虑,而且导致原本就紧张的手术室利用度不高,甚至产生连锁反应。为此医院规定,8:20首台手术医生必须全部进入手术间准备手术,8:30准时“动刀”,并将这一规定作为长期制度进行监督。该院护理部副主任任国琴说,经过改革,目前医院手术准时准点率达到95%以上,病人满意度和手术室利用效率大大提高。(下转第2版)(上接第1版)
任国琴说,医院制定了44个单病种护理临床管理路径,探索住院患者“健康教育管家式服务”。在医患沟通方面,医院要求各病区每天下班前16时~17时至少安排1名医生在办公室专门负责接待患者或家属咨询,医生每天查房与每位患者沟通不少于5分钟等。医院将这些从细处着眼的服务承诺形象地比喻为“啄木鸟行动”,带来患者满意度的大大提升。
■取消门诊输液早已“动刀”
自今年以来,部分省(市)加大门诊、急诊抗菌药物静脉使用管理力度,探索逐步停止门诊患者静脉输液。“无锡二院于去年开始向门诊输液‘动刀’,从控费和合理用药的角度加强管理。”无锡二院门诊部主任黄培说,该院门诊输液量已从过去的日均400例降至今年5月的100多例,住院患者的输液量也下降了15%~20%。自今年6月1日起,该院已全面停止门诊输液。
“过去有些上呼吸道感染的患者经常主动要求输液,还有些老年人,定期要求静脉滴注丹参等营养液,我们就给患者做工作,告诉患者输液本身有风险,能口服不肌注,能肌注不输液。”该院呼吸内科主任赵弘卿介绍,该院对门诊输液多的疾病科室进行细致调研,请专家进行抗菌药物合理使用培训;同时主动加强对患者的健康宣教工作。该院分步骤首先全面停止静脉滴注抗菌药物,利用信息化手段从门诊系统进行“拦截”,只有具有急诊权限的医生才能开输液,“确实需要输液的患者可以由门诊转到急诊进行治疗,相当于给输液患者加了一道筛查程序,让输液更合理安全”。
黄培说,取消门诊输液以来,该院未出现1例因未施行输液导致病情加重的投诉。
■“绘制战略地图”引导办院方向
无锡二院在平衡计分卡绩效评价体系的基础上更进一步,通过战略计分卡的方式,从管理创新方面绘制战略地图,引导医院办院方向。
该院副院长曹岳兴告诉记者,战略计分卡在保留平衡计分卡财务、患者满意、内部运作、学习创新4个维度,突出要素考核的基础上,增加了动态管理的要求和时效性评价。通过精确划分考核单元、设定绩效指标、注重考核评价结果应用等5步法,实施战略计分卡,将绩效评价的指针指向影响医院长远发展的医疗质量和技术提升,并将其运用到全院员工的绩效薪酬分配中,与业绩、风险、技术能力、服务能力全面挂钩,建立以服务质量为核心,以岗位责任和绩效为基础的考核激励制度,有效调动医护人员的积极性。
该院考核办主任袁汇亢说,战略计分卡考核要素包括劳动强度(住院床日、手术量等),工作效率(平均住院天数、病人负担收入结构等),技术含量(四级手术率、危重病人比例等),财务效能(医保相关数据等)。“划分考核对象时,医院除按医生、护士、医技、行政、后勤进行分类外,还对名医、首席医师和中间层骨干人员区别考核,实施针对性更强的绩效管理,使医院的发展战略直接影响更多的人。”
战略计分卡推动了医院管理效能不断提升,江苏省卫生计生委不久前公布了2015年度全省108家三级医院门诊人均效率指标排名,无锡二院列全省第一。
易利华说,医院还大刀阔斧进行事业部制改革,实施行政部门的扁平化管理,将医院20多个行政部门按照功能相关度大小进行优化重组,组成医疗发展部、护理部、综合部、门诊部等7个大部,实行部长负责制,统一协调和管理医院事务,达到既要“瘦身”又要“强身”的目的。
“改革后,职能部门的人员得到精简,腾出的人员均回到临床一线,管理效率也大大提升。在内部目标管理和自我控制流程上,也都进行了相应的改革,使临床科室对职能部门的满意度不断上升。例如,过去全院的药品、器械、耗材都分散在各个科室,改革之后,所有物资由采购中心负责统一采购,效率明显提升。”易利华说。
■学科建设与个人成长并重
今年,无锡二院的省、市重点专科数量占医院科室一半以上。“12年前医院仅有1个省重点专科,通过医院源源不断‘播撒管理创新的种子’,依靠自身的造血功能,实现了‘追求卓越、永续创新’的办院理念。”无锡二院党委书记杨承健说。
“我们有一个坚持了12年的早晚读课传统,每月定期开课,在课堂上传道授业的不乏樊代明院士、邱贵兴院士这样的大家。”该院副院长鲁晓杰说,目前医院是国家级博士后科研工作站,还有5个院士工作站,通过引进和相互合作的方式把更多更好的技术带到医院。
杨承健说,该院每年举办科技创新大会,表彰全院新晋升的省、市重点专科和上一年度科技创新的先进集体和个人;开展重点专科擂台赛,“晒一晒”上一年科室新技术开展、人才培养等方面的成果,邀请国内知名专家组成学术委员会共同对专科进行评定,“对科主任来说既是压力也是动力,促进学科建设向更高层次发展”。
2011年,该院投资建立无锡市首家颇具规模的转化医学中心,科研平台对医院所有医务人员开放,同时实行个人科研积分制,鼓励临床与科研并肩发展。易利华说,未来3年到5年,医院将努力争创1个~2个国家级重点临床专科或省重点学科,提升医院专科发展和内涵建设水平。
易利华说,该院一直在激励员工的创新积极性,“把所有职工和中层干部在医院管理、技术发展方面的创新火花和金点子搜集到一起,就形成了医院创新发展的‘孵化器’”。
近日,亚洲医院管理联合会官网公布了2016年亚洲医院管理奖的获奖名单。江苏省无锡市第二人民医院作为中国大陆地区的代表再次登顶,从参评的15个国家92家医院中脱颖而出,捧得2项亚洲医院管理大奖。
该院院长易利华说,勇于为医改难题破局,才是医院管理创新的真正意义。近年来,无锡二院在医院管理“深水区”攻坚克难,陆续推出高值耗材管控、取消门诊输液、治理医院管理顽症、调动医务人员积极性等改革创新举措,提升医院管理效能,方便百姓就医。
■高值耗材使用每月发“粮票”
加强高值医用耗材应用管理,建立规范的高值医用耗材临床管理制度,是无锡二院的一个改革亮点。该院采购中心主任卫蕾说,医院制定了《关于加强高值医用耗材临床应用管理的实施意见》,实行月度定额管理制,定期开展高值医用耗材临床应用监测与评估。
卫蕾介绍,医院将去年同期的高值医用耗材使用率、使用金额等下浮一定比例,同时考虑新技术、新项目的开展情况,科学制定本年度的月份定额,对临床科室高值医用耗材使用趋势进行分析,对使用量异常增加、使用率连续位居前列的品种及时采取有效的干预措施。
“月度定额就像每月配发给科室的‘粮票’,在实际运行过程中,主要的高值医用耗材,比如心内科支架、普外科吻合器、骨科钢板、眼科晶体等,医院还会进行半月用量提醒;月度定额的用量达到一定比例,医院会进行书面告知,超过定额之后的使用则需要审批。”卫蕾说,超额后使用要经过科学论证、院领导审批,无疑给高值耗材加了一道保险栓,“月度定额也会根据实际情况进行微调,原则就是不能影响技术开展和患者合理使用”。
统计显示,今年以来,该院高值医用耗材消耗量逐月明显下降,有效提高了临床合理性使用,控制了医疗总费用支出。
■“啄木鸟”行动治“顽症”
“有些问题说大不大、说小不小,就是解决不了。”易利华说,医院针对群众最不满意、最常见、自己最改不了的医疗服务顽症,制定了两个准点(准点手术和准时开诊)、两类沟通(医患沟通和健康教育)、两种行为(手卫生和院内会诊)、两项前移服务(床旁结算和送夜餐)共8项社会服务承诺项目,着重解决诊疗过程中的难题。
过去,首台手术时间存在不准时,不仅病人苦等、家属焦虑,而且导致原本就紧张的手术室利用度不高,甚至产生连锁反应。为此医院规定,8:20首台手术医生必须全部进入手术间准备手术,8:30准时“动刀”,并将这一规定作为长期制度进行监督。该院护理部副主任任国琴说,经过改革,目前医院手术准时准点率达到95%以上,病人满意度和手术室利用效率大大提高。(下转第2版)(上接第1版)
任国琴说,医院制定了44个单病种护理临床管理路径,探索住院患者“健康教育管家式服务”。在医患沟通方面,医院要求各病区每天下班前16时~17时至少安排1名医生在办公室专门负责接待患者或家属咨询,医生每天查房与每位患者沟通不少于5分钟等。医院将这些从细处着眼的服务承诺形象地比喻为“啄木鸟行动”,带来患者满意度的大大提升。
■取消门诊输液早已“动刀”
自今年以来,部分省(市)加大门诊、急诊抗菌药物静脉使用管理力度,探索逐步停止门诊患者静脉输液。“无锡二院于去年开始向门诊输液‘动刀’,从控费和合理用药的角度加强管理。”无锡二院门诊部主任黄培说,该院门诊输液量已从过去的日均400例降至今年5月的100多例,住院患者的输液量也下降了15%~20%。自今年6月1日起,该院已全面停止门诊输液。
“过去有些上呼吸道感染的患者经常主动要求输液,还有些老年人,定期要求静脉滴注丹参等营养液,我们就给患者做工作,告诉患者输液本身有风险,能口服不肌注,能肌注不输液。”该院呼吸内科主任赵弘卿介绍,该院对门诊输液多的疾病科室进行细致调研,请专家进行抗菌药物合理使用培训;同时主动加强对患者的健康宣教工作。该院分步骤首先全面停止静脉滴注抗菌药物,利用信息化手段从门诊系统进行“拦截”,只有具有急诊权限的医生才能开输液,“确实需要输液的患者可以由门诊转到急诊进行治疗,相当于给输液患者加了一道筛查程序,让输液更合理安全”。
黄培说,取消门诊输液以来,该院未出现1例因未施行输液导致病情加重的投诉。
■“绘制战略地图”引导办院方向
无锡二院在平衡计分卡绩效评价体系的基础上更进一步,通过战略计分卡的方式,从管理创新方面绘制战略地图,引导医院办院方向。
该院副院长曹岳兴告诉记者,战略计分卡在保留平衡计分卡财务、患者满意、内部运作、学习创新4个维度,突出要素考核的基础上,增加了动态管理的要求和时效性评价。通过精确划分考核单元、设定绩效指标、注重考核评价结果应用等5步法,实施战略计分卡,将绩效评价的指针指向影响医院长远发展的医疗质量和技术提升,并将其运用到全院员工的绩效薪酬分配中,与业绩、风险、技术能力、服务能力全面挂钩,建立以服务质量为核心,以岗位责任和绩效为基础的考核激励制度,有效调动医护人员的积极性。
该院考核办主任袁汇亢说,战略计分卡考核要素包括劳动强度(住院床日、手术量等),工作效率(平均住院天数、病人负担收入结构等),技术含量(四级手术率、危重病人比例等),财务效能(医保相关数据等)。“划分考核对象时,医院除按医生、护士、医技、行政、后勤进行分类外,还对名医、首席医师和中间层骨干人员区别考核,实施针对性更强的绩效管理,使医院的发展战略直接影响更多的人。”
战略计分卡推动了医院管理效能不断提升,江苏省卫生计生委不久前公布了2015年度全省108家三级医院门诊人均效率指标排名,无锡二院列全省第一。
易利华说,医院还大刀阔斧进行事业部制改革,实施行政部门的扁平化管理,将医院20多个行政部门按照功能相关度大小进行优化重组,组成医疗发展部、护理部、综合部、门诊部等7个大部,实行部长负责制,统一协调和管理医院事务,达到既要“瘦身”又要“强身”的目的。
“改革后,职能部门的人员得到精简,腾出的人员均回到临床一线,管理效率也大大提升。在内部目标管理和自我控制流程上,也都进行了相应的改革,使临床科室对职能部门的满意度不断上升。例如,过去全院的药品、器械、耗材都分散在各个科室,改革之后,所有物资由采购中心负责统一采购,效率明显提升。”易利华说。
■学科建设与个人成长并重
今年,无锡二院的省、市重点专科数量占医院科室一半以上。“12年前医院仅有1个省重点专科,通过医院源源不断‘播撒管理创新的种子’,依靠自身的造血功能,实现了‘追求卓越、永续创新’的办院理念。”无锡二院党委书记杨承健说。
“我们有一个坚持了12年的早晚读课传统,每月定期开课,在课堂上传道授业的不乏樊代明院士、邱贵兴院士这样的大家。”该院副院长鲁晓杰说,目前医院是国家级博士后科研工作站,还有5个院士工作站,通过引进和相互合作的方式把更多更好的技术带到医院。
杨承健说,该院每年举办科技创新大会,表彰全院新晋升的省、市重点专科和上一年度科技创新的先进集体和个人;开展重点专科擂台赛,“晒一晒”上一年科室新技术开展、人才培养等方面的成果,邀请国内知名专家组成学术委员会共同对专科进行评定,“对科主任来说既是压力也是动力,促进学科建设向更高层次发展”。
2011年,该院投资建立无锡市首家颇具规模的转化医学中心,科研平台对医院所有医务人员开放,同时实行个人科研积分制,鼓励临床与科研并肩发展。易利华说,未来3年到5年,医院将努力争创1个~2个国家级重点临床专科或省重点学科,提升医院专科发展和内涵建设水平。
易利华说,该院一直在激励员工的创新积极性,“把所有职工和中层干部在医院管理、技术发展方面的创新火花和金点子搜集到一起,就形成了医院创新发展的‘孵化器’”。
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